SECURITY, ECONOMY & LAW NR 6, 2015 (12 –20)


EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ KOMUNIKACJI W STRUKTURACH ADMINISTRACYJNYCH


TADEUSZ GRABOWSKI


Abstrakt

Komunikacja ma wpływ na życie codzienne, jest procesem organizowania wiadomości, w celu uzgodnienia znaczenia. Komunikujemy się w celu wspólnego zrozumienia ludzi, wydarzeń lub sytuacji. Gdy ujmiemy komunikację jako perswazję, naszym celem jest nakłonienie innych ludzi, na przyjęcie naszego punktu widzenia, lub żeby wykonali pożądane przez nas czynności. Komunikujemy się by ułatwić koordynację między ludźmi żyjącymi w jakiejś społeczności. Komunikacja jest przekazem informacji prowadzących do ustalenia wspólnych znaczeń, kontrolowania ludzi, wykonywania ważnych zadań, budowanie silnych związków. Komunikacja kształtuje nasz świat społeczny.


Słowa kluczowe: komunikacja, administracja, perswazja, zrozumienie


Abstract

Communication has an impact on daily life is a process of organizing messages, in order to agree on the meaning. We communicate to a common understanding of people, events or situations. When communication is interpreted as persuasion, our goal is to persuade other people to adopt our point of view, or that we have done a desired action. We communicate to facilitate coordination between people living in some communities. Communication is the transfer of information leading to the establishment of common meanings, control people, an important task, building strong relationships. Communication shapes our social world.


Keywords: communication, administration, persuasion, understanding


Komunikacja jest uważana za kompletną wtedy, gdy osoba komunikująca się spełnia

oczekiwania innych ludzi w danej sytuacji1.


Efektywność i skuteczność

Efektywna komunikacja międzyludzka ma korzystny wpływ na ludzi, oszczędza czas i pieniądze, z drugiej zaś strony nie skuteczna komunikacja prowadzi do ich straty oraz odbija się na morale personelu i ich wydajności.

Sprawna, efektywna komunikacja pozwoli nam uniknąć różnych problemów takich jak:

Według Dowgiałły5 wśród pracowników polskich przedsiębiorstw wysoką ocenę uzyskują następujące cechy kierownika:

  1. „dobry organizator pracy,

  2. kompetentny w danej dziedzinie,

  3. sprawiedliwy w stosunku do pracowników,

  4. konsultuje się z pracownikami oraz bierze pod uwagę ich zdanie i propozycję,

  5. samodzielny i mający inicjatywę,

  6. nie uznający obmawiania i donosicielstwa,

  7. konsekwentny,

  8. nie zmieniający ciągle zdania,

  9. zawsze wyrażający uznanie za dobrą pracę,

  10. interesujący się trudnościami pracowników,

  11. utrzymuje dobrą dyscyplinę w pracy,

  12. wydaje sprecyzowane polecenia”6.

    W praktyce kierownik – menedżer ma zapewnić godne warunki dla docelowego i harmonijnego współdziałania wszystkich pracowników do wykonania zadania jakie mu zostało powierzone. Powinien wiedzieć, jakie ma zadanie do wykonania, w jakim czasie, jaki ma być system realizacji tego zadania, czy posiada niezbędne środki i warunki do wykonania powierzonych zadań.


    image

    5 Z. Dowgiałło, Praca menedżera, Szczecin 1999, s. 95.

    6 Ibidem.

    Kierownik – menedżer powinien zdać sobie sprawę czy ma takie umiejętności, doświadczenie, możliwości do zrealizowania danego celu. Krytyczna, obiektywna analiza wykonania powierzonego zadania prowadzi do właściwych wniosków. Umiejętność kierowania ludźmi rozwija się przez zdobywanie wiedzy, doświadczenia i obserwacji własnych i cudzych doświadczeń, które wymagają stanowczości i wytrwałości.


    Władza i autorytet kierownika

    Pozycja kierownika wiąże się z delegacją władzy z wyższej instancji, lub drogą wyboru przez pracowników danej firmy. Poprzez władzę można zrozumieć możność kierowania grupą osób czy też dysponowania zasobami ludzkimi z racji nadrzędnej pozycji zajmowanej w danej firmie.

    Regulamin firmy określa zakres uprawnień do podejmowania decyzji oraz zakres odpowiedzialności.

    Władza formalna wynika z posiadanych uprawnień. Władza nieformalna wynika z osobistych cech danego kierownika – menedżera i nosi nazwę autorytetu7.

    Formalna władza wpływa na pracowników za pomocą:


Czynniki budujące i podważające autorytet menedżera

Autorytet osobisty kierownik – menedżer może utracić, jeżeli swoje stanowisko będzie wykorzystywał w celu:

  1. korzyści osobistych, lub jako „trampolinę” do awansu za wszelką cenę,

  2. zmiany zdania we wcześniejszych uzgodnieniach warunków pracy z pracownikami,

  3. spoufalania się, faworyzowanie osób wybranych, niesprawiedliwa ocena pozostałych pracowników,

  4. niesprawiedliwego stosowania zasady „dziel i rządź”, branie udziału w intrygach,

  5. nieżyczliwości zarozumiałości, nadmiernego dystansu, obojętności wobec pracowników,

  6. drobiazgowości, brak zaufania do pracowników,

  7. braku konsekwencji stanowczości, tolerowanie niezdyscyplinowania,

Odwrotność opisanych zachowań buduje i umacnia jego autorytet. Merytorycznie trafne decyzje, zdecydowane kierowanie ludźmi wskazuje na jego kompetencje kierownicze i ułatwia motywowanie innych do skutecznych działań.

Zakończenie

Podejmowanie problematyki uwarunkowań skutecznego działania menedżera, opisywanego w kontekście struktur administracyjnych okazało się bardzo interesujące. Okazało się, że opisywanie i wyjaśnianie działań menedżera powinno się opierać na przywołaniu istotnych ujęć problematyki administracyjnej, nawiązujących do jej klasyków. Ułatwia to rozumienie funkcjonowania menedżera w podstawowym obszarze jego działań.

W wyniku przeglądu literatury i analizy działań menedżera uznałem, że dla działania jednostki w relacjach społecznych podstawowe znaczenie mają sprawności komunikacyjne. Dokonałem przeglądu ujęć problematyki komunikowania, poddałem charakterystyce proces komunikowania językowego wyróżniając istotne sprawności umożliwiające efektywny wpływ społeczny w relacjach organizacyjnych. Podobnie przeprowadziłem charakterystykę szerokiego zbioru zachowań niewerbalnych, które jak się okazało, mogą istotnie modyfikować efekty działania menedżera. Istotne także okazuje się podkreślanie faktu, iż najczęściej zachowania te są podejmowane w sposób automatyczny i niekontrolowany. W sytuacji posiadania rzetelnej wiedzy na ten temat mogą okazać się ważnym czynnikiem wzmagającym siłę wpływu społecznego9.

Wskazane sprawności komunikacyjne okazują się być bardzo użyteczne w działaniu menedżera w związku z tym, że około 70% aktywności jednostki sprowadza się do komunikowania10. Warto także zwrócić uwagę na popularność problematyki komunikowania widoczną chociażby w ilości publikacji dostępnych na rynku.

W opisie skutecznego działania menedżera za ważne uznałem powiązanie dwu kwestii. Pierwsza dotyczy umiejętności komunikacyjnych pojmowanych jako sprawności nadające się do nabywania i rozwijania poprzez działania treningowe i szkoleniowe. Druga kwestia jest związana ze zmiennymi osobowościowymi charakteryzującymi daną osobę. Rozpatrywanie tych dwu kwestii łącznie pozwala na właściwą analizę skuteczności działania menedżera w strukturach administracyjnych.

Widzenie tych dwu uwarunkowań działania jednostki jako powiązanych ze sobą uznaję za zasadniczy wniosek wynikający z pracy i pozwalający na interpretację jej zasadniczej tezy.


Literatura cytowana


  1. Adair, J. Anatomia biznesu. Komunikacja. Przeł. E. Czerwińska, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2000.

  2. Aronson, E. Człowiek – istota społeczna. Przeł. J. Radzicki, PWN, Warszawa 2000.

  3. Cialdini, R. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Przeł. B. Wojciszke, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.

  4. Clocke, K., Goldsmith, J. Jak rozwiązywać konflikty w pracy. Wydawnictwo Amber, Warszawa 2000.

  5. Dowgiałło, Z. Praca menedżera. Wydawnictwo Znicz, Szczecin 1999.

  6. Fensterheim, H., Baer, J. Jak nauczyć się asertywności. Przeł. A. Bosak, Książka i Wiedza, Warszawa 2006.

  7. Hogan, K. Psychologia perswazji. Strategie i techniki wywierania wpływu na ludzi. Przeł. A. Dziuban, Jacek Santorski & Co Agencja Wydawnicza, Warszawa 2005.



    image

    9 R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.

    10 Zob. S.P. Robbins. Zasady zachowania w organizacji. Zysk i S-ka, Poznań 2001, s. 128.

  8. http://mfiles.pl/pl/index.php/Komunikacja_niewerbalna. Encyklopedia Zarządzania, Dostępny w World Wide Web.

  9. http://pl.wikipedia.org/wiki/Asertywność , Wikipedia, Dostępny w World Wide Web.

  10. http://pl.wikipedia.org/wiki/Komunikacja_werbalna, Wikipedia, Dostępny w World Wide Web.

  11. Iserzon, E. Prawo administracyjne. Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1968.

  12. Kiezik - Kordzińska, E. Szkoła dialogu: jak ludzie porozumiewają się. WSiP, Warszawa 2004.

  13. Malec, J. Malec, D. Historia administracji i myśli administracyjnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2003.

  14. Morreale, S.P. Spitzberg, B.H. Barge, J.K. Komunikacja między ludźmi. Przeł.

    P. Izdebski, A. Jaworska, D. Kobylińska. PWN, Warszawa 2007.

  15. Nęcki, Z. Komunikacja interpersonalna. Zakład Narodowy imienia Ossolińskich, Wrocław 1992.

  16. Nęcki. Z. Komunikacja międzyludzka. Antykwa, Kraków 2000.

  17. Nierenberg, G., Calero, H.H. Czytając w człowieku jak w otwartej książce. Rebis, Poznań 1999.

  18. Ochendowski, E. Prawo administracyjne, Część ogólna. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania S.P. Robbins. Zasady zachowania w organizacji. Przeł. J. Gilewicz. Zysk i S-ka, Poznań 2001. Dom Organizatora, Toruń 2006.

  19. Pszczołowski, T. Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji. Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich, Wrocław 1978.

  20. Robbins, S.P. Zasady zachowania w organizacji. Przeł. J. Gilewicz. Zysk i S-ka, Poznań 2001.

  21. Starościak, J, O administracji polskiej w XVIII wieku, Państwo i Prawo 1952.

  22. Szwed, Cz. Komunikacja interpersonalna w biznesie i negocjacjach. Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Bielsko Biała 2001.

  23. Tkaczyk, L. Komunikacja niewerbalna. Wydawnictwo Astrum. Wrocław 1998.

  24. Wódz, J. Wódz, K. (red.). Funkcje komunikacji społecznej. Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2003.


Tadeusz Grabowski - członek Koła Naukowego Administracji Autonomicznym Systemem Bezpieczeństwa Wyższej Szkoły Bezpieczeństwa Publicznego i Indywidualnego Apeiron w Krakowie.